Comments Posts

Verbeter Blog

Veranderingsmanagement en Leiderschap

Veranderingsmanagement en LeiderschapBoekenkasten vol zijn er geschreven over veranderingsmanagement! De one-liners vliegen over je scherm alsof dat al veranderingsmanagement is… Maar hoe veranderen we een organisatie dan wel succesvol? Ik zal dat aan de hand van de 8 stappen van Kotter toelichten.

John Paul Kotter (1947) is een Amerikaans bedrijfskundige en emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit. Hij beschreef 8 stappen in het boek ‘Leiderschap bij verandering’ (Leading Change).

De 8 stappen die Kotter formuleerde zijn essentieel om succesvol te veranderen. Net als bij Lean Management draait het bij Kotter om leiderschap, visie, communicatie, borging en omgaan met barrières. Juist omdat een veranderingsproces vaak pijn met zich meebrengt is het belangrijk om onnodige pijn te voorkomen. Ik ben van mening dat de stappen van Kotter hier in voorzien en het kaf van het koren scheidt.

 

1. Urgentiebesef vestigen

Samen met onze concurrenten vormen we een appel. En wij zijn de rotte plek!

Voor het doorvoeren van een verandering is het van cruciaal belang dat er samengewerkt wordt. Een randvoorwaarde voor goede samenwerking is het vestigen van urgentiebesef. Iedereen moet doordrongen zijn van de noodzaak om een verandering door te voeren.

Het grote gevaar dat op de loer ligt heeft kenmerken van zelfgenoegzaamheid, teren op oud succes, ontkenning, grote ego’s en arrogante culturen. Dit gevaar komt als een boemerang op ons af als een verandering te veel wordt gemanaged en te weinig wordt geleid. Verandering vraagt om leiderschap, dat wil zeggen dat de juiste acties goed gedaan worden!

Kennis van de markt en concurrenten is nodig om urgentie te ontdekken. Urgentie hoeft niet alleen te liggen in een (potentiële) crisis, zoals de rotte plek in de appel, maar kan ook liggen in belangrijke kansen. Er is leiderschap nodig die deze urgentie ziet, verkondigt en mensen in beweging brengt.

 

2. De leidende coalitie

… the best a man can get!

Deze beweging begint bij de vorming van een kernteam dat bestaat uit krachtige leiders! Kotter noemt het de leidende coalitie maar je zou het ook het ‘Gillette-team’ kunnen noemen. De teamleden zijn deskundige en geloofwaardige (lijn)managers uit de organisatie en gericht op samenwerken.

Bepaalde mensen moeten koste wat kost buiten het ‘Gillette-team’ gehouden worden. Het gaat om mensen met een levensgroot ego die anderen geen ruimte laten. Daarnaast gaat het om de ‘stokers’, ‘azijnpissers’ of ‘anti-socialen’. Al deze mensen zaaien wantrouwen met als doel het teamwerk om zeep te helpen zodat er chaos of nog erger ‘middelmatigheid’ geoogst wordt. Zij zorgen er voor dat het scheermes lelijke wonden maakt doordat het uitschiet, bot wordt of vies is.

Vertrouwen en een gemeenschappelijk doel is de crux van een samenwerkend team. Wanneer het vertrouwen toeneemt, wordt het veel gemakkelijker om een gezamenlijk doel te creëren. Leiders weten hoe ze mensen ertoe kunnen bewegen om kortzichtige korte termijnbelangen te overstijgen en focus aan te brengen op het gemeenschappelijke doel. Een doel dat het hoofd aanspreekt en het hart raakt. Zij zorgen dat de leidende coalitie bestaat uit ‘the best a man can get!’

 

3. Een visie en strategie ontwikkelen

Treinen rijden niet op tijd, maar op rails.

De hamvraag die ondernemers en leidinggevende bezighoud is: “Hoe krijgen we mensen in beweging zodat veranderingen worden doorgevoerd?” Het is noodzakelijk dat het kernteam eerst visie en strategie ontwikkeld. Bij het verwoorden van visie en strategie komt de essentie van de gewenste verandering aan het licht.

Stel: drie groepjes werknemers lunchen in een park en er komt een regenbui aan. In de eerste groep roept iemand: “Opstaan en meekomen!” Hij loopt weg maar slechts een paar collega’s volgen hem. Hij draait zich om en schreeuwt tegen degenen die zijn blijven zitten: “Opstaan, zei ik, en wel ONMIDDELIJK!”

In de tweede groep zegt iemand: “We zullen moeten schuilen. Dit is het plan. Ieder van ons staat op. Eerst lopen de vrouwen en dan de mannen richting de appelboom. Blijf op zijn minst vijftig centimeter uit de buurt van je collega en ga vooral niet rennen. Laat geen persoonlijke eigendommen hier op de grond achter. Zorg ervoor dat je aan de voet van de appelboom blijft stilstaan met je persoonlijke eigendommen in je handen. Wanneer we daar allemaal aangekomen zijn dan …”.

In de derde groep zegt iemand tegen zijn collega’s: “Binnen een paar minuten gaat het regenen en worden we drijfnat. Waarom gaan we daar niet onder die appelboom zitten? Dan blijven we droog en hebben we ook nog een verse appel bij onze lunch.”

In de eerste groep is de essentie autoritair. Autoritaire opdrachten werken vaak maar matig en worden uiteindelijk doorbroken door ‘de arbeiders’ of ‘het volk’. Mensen zullen autoritaire opdrachten negeren of doen alsof ze deze uitvoeren. Maar in werkelijkheid werken ze niet mee maar zullen al het mogelijke doen om de autoritaire opdrachten te ondermijnen.

In de tweede groep zien we de klassieke managers aan het werk. Zij vertellen in detail wat er moet gebeuren en zien er op toe dat dit wordt opgevolgd. Zij omzeilen hiermee het probleem van de autoritaire leider en krijgen sommige veranderingen wel tot stand. Het probleem is alleen dat het opstellen en communiceren van gedetailleerde plannen dodelijk langzaam verloopt. Hoewel de derde groep gezamenlijk richting de appelboom loopt wordt het onderweg drijfnat. De mondiale markt vraagt om snelle aanpassing. Niet alleen om te overleven maar ook om kansen te grijpen.

Alleen in de derde groep vinden we het potentieel aan krachten om de status-quo te doorbreken en op tijd te profiteren van de appelboom. Deze benadering is gebaseerd op visie. Visie die krachten losmaakt om omvangrijke verschuivingen in gang te zetten. In essentie is visie een centraal element van alle vormen van groot leiderschap. Zoals, in essentie, een trein op rails rijdt.

 

4. De veranderingsvisie communiceren

Even stilstaan….. een hele vooruitgang

De uitdaging waar het kernteam nu voor staat is het overbrengen van de visie en strategie op alle medewerkers. Of te wel de veranderingsvisie verbindend communiceren. Maak eerst verbinding met uw medewerkers en laat dan feiten zien zodat gevoelens veranderen. Pas als gevoelens veranderen zal een organisatie of team veranderen. De werkelijke kracht van een visie en strategie wordt pas ontketend als het door de medewerkers wordt gedeeld.

De praktijk is vaak dat er er zonder verbinding en te weinig of tegenstrijdig wordt gecommuniceerd. Er zijn vele excuses te noemen die allemaal wel een kern van waarheid bevatten, bijvoorbeeld: mensen op de werkvloer begrijpen het niet, willen niet, verzetten zich, durven niet of het kost te veel, duurt te lang, etc.

Bedenk dat de medewerkers een vloedgolf aan informatie over zich heen krijgen in tegenstelling tot het kernteam dat met elkaar gedurende een langere periode is toegegroeid naar de nieuwe visie. Immers een emmer vol visie gegooid in een rivier van routinematig handelen, denken en werken is binnen een mum van tijd opgelost, niet meer terug te vinden en vergeten. Daarom is geduld, uitleg, herhaling, herhaling en herhaling nodig om de informatie te kunnen ontvangen, verwerken en zich eigen te maken.

Toch zijn er nog meer principes die in verband staan met communiceren van de visie en een geslaagd veranderingsproces. Ik zal ze in één volzin verpakken: “een eenvoudige boodschap inspirerend gebracht door betrokken leiders die bij herhaling doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen met een luisterend oor en woorden vol met mededogen.”

Succesvolle leiders onderkennen dit en zetten zorgvuldig deze stap ondanks dat dit tijd kost. Het is omwille van de vooruitgang van het veranderingsproces. En hier zijn we precies op het punt waarom het gaat bij het communiceren van de veranderingsvisie: even stilstaan… een hele vooruitgang.

 

5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren

Als je in de put zit moet je niet verder graven!

Ingrijpende verandering lukt zelden als niet heel veel mensen meewerken. Wat mensen weerhoudt om mee te werken is meestal een gevoel van machteloosheid. Vaak zijn er talrijke barrières die dit machteloze gevoel veroorzaken. In deze fase worden zoveel mogelijk barrières weggenomen met als doel een breed draagvlak voor verandering te creëren.

Want met medewerkers die ‘in de put’ zitten worden organisaties nooit winnaars. Ontmoediging wordt volgens Kotter veroorzaakt door barrières die liggen op het vlak van gebrekkige organisatiestructuur, ineffectieve training, starre systemen en lastige afdelingschefs. Het getuigt van leiderschap als deze barrières worden weggenomen en de medewerkers de beschikking krijgen over empowerment. Empowerment is ‘iemand tot iets in staat stellen’.

Daarom dienen de structuren en systemen aan te sluiten bij de visie. Zijn vaardigheden en een juiste instelling nodig om te voorkomen dat mensen zich disempowered voelen. Afdelingschefs die de noodzakelijke verandering ondergraven dienen aangepakt te worden. Niets is dodelijker voor empowerment dan een slechte baas!

Als een medewerker ‘in de put’ zit heeft hij te maken met onoverwonnen barrières. Dat is slecht voor het draagvlak en dus voor het doorvoeren van de noodzakelijke verandering. Een goede leider wint deze medewerker voor het doel om uit ‘de put’ te willen komen. Hij helpt ze door het ter beschikking stellen van een ladder of touw ipv een spade of schop. De medewerker kan dankzij empowerment zelf uit de put komen in plaats van zich er dieper in graven. Een breed draagvlak creëren is omwille van de vooruitgang in het veranderingsproces.

 

6. Korte termijnsuccessen genereren

Geen enkele winnaar vertrouwd op toeval

Ingrijpende verandering vergt tijd, soms heel veel tijd. Fanatieke gelovigen zullen vaak de rit uitzitten, wat er ook gebeurt. Maar de rest verwacht meestal overtuigende bewijzen dat alle inspanning ook daadwerkelijk iets oplevert. En niet-gelovigen stellen nog hogere eisen aan de bewijzen. Zij willen harde feiten zien die duidelijk aangeven dat de veranderingen werken en dat het veranderingsproces de organisatie niet in gevaar brengt. Korte termijnsuccessen genereren versterken het vertrouwen maar zijn ook noodzakelijk om een veranderingsproces tot een goed einde te brengen.

Kotter geeft in zijn boek een voorbeeld waarbij als gevolg van onvoldoende korte termijnsuccessen de op het oog zeer succesvolle veranderingsleider werd ontslagen en bij gevolg het veranderingsproces mislukte. Ontbrekende korte termijnsuccessen brachten een kettingreactie op gang met als gevolg onvoldoende vertrouwen in de voortgang van het veranderingsproces.

Korte termijnsuccessen zijn nodig om het vertrouwen van belanghebbenden zoals aandeelhouders, werknemers, banken, etc. te behouden. Bovendien krijgen medewerkers mijlpalen om naar uit te zien en biedt het tegenwicht aan de critici. Maar het helpt ook de leidende coalitie om de levensvatbaarheid van hun ideeën te toetsen.

Een korte termijnsucces is zichtbaar, ondubbelzinnig en heeft een duidelijk verband met het veranderingsproject. Een succesvol leider kent het belang van korte termijnsuccessen en plant deze zorgvuldig in de tijd. Hij weet dat ze niet vanzelf komen en dus vertrouwd hij niet op toeval.

 

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen

Maak haast als je tijd hebt, dan heb je tijd als je haast hebt.

Nu we in de fase zitten dat er veel verbeteringen daadwerkelijk zijn doorgevoerd krijgen we te maken met het benoemen en vieren van deze successen. Op zich niets mis mee ware het niet dat alle barrières die we in de vorige stappen hebben genomen plotseling organisatiebreed kunnen opdoemen. Een succesvol leider zal de verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen om verslapping te voorkomen. Want het veranderingsproces is nog niet voltooid.

De viering van successen kan dodelijk zijn als het ten koste van de urgentie gaat (stap 1). Wanneer de zelfgenoegzaamheid toeneemt, nemen de krachten van traditie stormenderhand hun positie weer in. Omdat alles met elkaar samenhangt zal het veranderingsproces in de volle breedte afgerond moeten worden. Dit is het moment dat de leidende coalitie niet minder maar meer en zwaardere veranderingsprojecten oppakt op basis van de geloofwaardigheid die is opgebouwd met de successen die gevierd worden.

Er worden extra mensen aangenomen, bevorderd en opgeleid om met alle veranderingen te helpen. Topmanagers zijn erop gericht de gezamenlijke doelstelling voor het totale project te handhaven, te verduidelijken en de urgentie niveaus hoog te houden. Zij zorgen dat specifieke projecten tot op het laagste niveau geleid en gemanaged blijven worden. Om verandering zowel op de korte als de lange termijn eenvoudiger te maken stellen managers onnodige onderlinge afhankelijkheden vast er ruimen ze uit de weg.

Nogmaals: zonder voldoende leiderschap stagneert de verandering die nodig is om een crisis te voorkomen of kansen te grijpen. Leiders maken haast als er tijd is zodat ze tijd hebben als er haast is.

 

8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Vriendschap is als een plant, als je er niet naar om kijkt vergaat het.

Nu alle veranderingen succesvol zijn doorgevoerd dient voorkomen te worden dat de oude cultuur als onkruid opkomt en de positieve resultaten langzaam verstikt. Cultuur heeft zo’n krachtige invloed op gedrag dat het managen de overhand dreigt te krijgen op leiderschap. Managen richt zich meer op structuur en systemen terwijl leiderschap daar cultuur en visie bij betrekt. De succesvolle leider zal daarom altijd de nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren.

Een van de theorieën over verandering, die de afgelopen decennia opgang gemaakt heeft, kan als volgt samengevat worden: de grootste belemmering voor het tot stand brengen van verandering in een groep is cultuur. Daarom bestaat de eerste stap in een ingrijpende transformatie uit het veranderen van de normen en de waarden. Als de cultuur eenmaal is veranderd, wordt de rest van het veranderingsproject beter haalbaar en makkelijker te uitvoer gebracht.

Hoewel Kotter ook in dit model heeft geloofd is hij drastisch van mening verandert. Kotter is van mening dat cultuur niet gemakkelijk is te manipuleren. Pogingen om er vat op te krijgen en in een nieuwe vorm te duwen werken niet omdat cultuur ongrijpbaar is. Cultuur verandert pas nadat je met succes de handelingen van mensen veranderd hebt, nadat het nieuwe gedrag voor de groep een bepaalde periode lang voordeel heeft opgeleverd en pas als mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties. Cultuurverandering gebeurt dus grotendeels in fase 8 en niet in fase 1.

Zonder mondelinge instructie en ondersteuning zijn mensen vaak niet bereid om de geldigheid van nieuwe praktijken te accepteren. Nieuwe benaderingen dringen gewoonlijk pas in een cultuur door wanneer het al overduidelijk is dat ze werken en superieur zijn aan de oude methoden.
Als promotieprocedures niet veranderd zijn in overeenstemming met de nieuwe praktijken, zal de oude cultuur zich opnieuw doen gelden. Soms zal cultuur alleen veranderen als bepaalde sleutelfiguren worden vervangen. Een succesvolle leider geeft aandacht aan al deze zaken en zal niet schromen deze laatste acties te ondernemen. Want als hij er niet naar omkijkt zullen de resultaten van het veranderingsproject vergaan als een plant waarna je niet naar om kijkt.

 

Samenvattend de 8 stappen:

1. Urgentiebesef vestigen
2. De leidende coalitie vormen
3. Een visie en strategie ontwikkelen
4. De veranderingsvisie communiceren
5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren
6. Korte termijnsuccessen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

 

Ik ben van na de oorlog, laten we dat zo houden!

Alle organisaties krijgen vroeg of laat te maken met veranderingen. En dat een veranderingsproces voor medewerkers ingrijpend kan zijn is een feit.

Mensen veranderen niet zozeer omdat ze een analyse voorgeschoteld krijgen, maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen. En alleen als hun gevoelens veranderen zal een verandering succesvol doorgevoerd kunnen worden. Verandering vindt plaats op het emotionele niveau.

De meest voorkomende fouten die tijdens een veranderingsproces gemaakt worden zijn:

– Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten
– Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen
– De kracht van visie onderschatten
– De visie 10, 100 of zelfs 1000 keer te weinig communiceren
– Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan
– Nalaten korte termijn succes te creëren
– Te vroeg juichen
– Verzuimen om verandering stevig te verankeren in de organisatiecultuur

Een goede verandering vindt plaats omdat het nodig is. Een verandering is noodzakelijk wanneer een crisis wordt voorkomen of een kans wordt gegrepen. Niet veranderen betekent dat het stopt en we onherroepelijk geconfronteerd worden met ‘het einde’. Ik ben van na ‘het einde’, laten we dat zo houden!

Bron: Leiderschap bij Verandering, John P. Kotter, Academic Service, ISBN-10: 9052612315

HootSuite - Social Media Dashboard

LinkedIn